Quizás el más grande estratega de todos los tiempos no fue un ejecutivo de negocios, sino Helmut vonMoltke, Jefe del Ejercito Prusiano desde 1858 a 1888, quien ingenió las estrategias que respaldaron las victorias militares de Otto vonBismark que permitieron unir un conjunto de estados alemanes independientes en lo que llegó a ser un gran imperio. Dos características hacen a un gran estratega:
La habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la opinión ajena, los cambios de actitud, o sus propios prejuicios.
La habilidad para tomar decisiones rápidamente y ejecutar la acción indicada sin ceder ante un riesgo percibido.
Estas dos características se apoyan una a otra y se aplican tanto a los gerentes y empresarios como a los generales y a los líderes de las naciones. Jack Welch de General Electric solía decir: «La Estrategia sigue a la gente; la persona correcta lleva a la estrategia correcta». No existe una prueba que pueda determinar en forma precisa la capacidad estratégica de un gerente, pero hay algunas preguntas claves que pueden evaluar su nivel de competencia estratégica. Este método facilita la selección de personal gerencial, y es un instrumento para ayudar a los gerentes a desarrollar sus propias personalidades.
LA ESTRATEGIA NO PUEDE SER ENSEÑADA
Se decía de Helmut vonMoltke que él era «callado en siete idiomas.» En lugar de dar órdenes específicas, vonMoltke daba «directivas» – guías para la toma autónoma de decisiones. Lejos de decirles todo lo que tenían que hacer, Moltke esperaba se sus generales mostraran iniciativa personal.
De acuerdo a von Moltke, estrategia es sentido común aplicado y no puede enseñarse. La concepción general de estrategia de Moltke – ver todos los elementos obvios en la perspectiva correcta – no puede ser enseñada en ninguna institución educativa porque cada escuela esencialmente apunta hacia la mediocridad, hacia el estudiante promedio. Los monasterios de la edad media producían monjes promedios, no santos. Las escuelas de negocios de hoy en día raramente producen un Bismark o un Moltke.
Lo mejor que una escuela de negocios puede hacer es ofrecer a los futuros gerentes formas de desarrollarse ellos mismos – y evitar crear obstáculos o dirigir a los estudiantes por el camino equivocado. La diferencia en el mundo real se basa menos en el conocimiento adquirido que en carácter esencial del individuo.
¿Qué hace entonces a un estratega, o determina nuestro nivel de competencia estratégica? Un examen de 10 preguntas que Ud. puede hacerse o hacer determinan un perfil que lo ayudará a contestar esa pregunta.
Pregunta No. 1 ¿TENGO UNA VISIÓN EMPRESARIAL?
Steve Jobs y Steve Wozniak, fundadores de Computadoras Apple, visionaron la «Democratización del Computador». Gottlieb Duttweiler comenzó Migros Cooperative, hoy la cadena de supermercados más grande de Suiza, en 1925, con cinco camiones Ford modelo T, y la visión de «Eliminar las estructuras de distribución tradicionales para ayudar a las clases sociales más pobres.» Enrico Mattei, fundador de ENI (Ente Nazionale Idrocarburi), visionó una «Italia relativamente autosuficiente en energía.» Stephen Davison Bechtel, fundador da la empresa constructora más grande del mundo se guió siempre por su principio: «Construiremos lo que sea, donde sea, cuando sea».
Hay siempre una visión detrás de cualquier actividad empresarial, detrás de cualquier proceso de re-estructuración de una empresa, en cualquier fase de la vida de las personas. Es como la Estrella del Norte, ella orienta al guía en el desierto donde tormentas de arena cambian constantemente el paisaje. Las estrellas no son el destino pero apuntan hacia donde vamos; no obstante, todo Beduino sabe que no puede descuidar los obstáculos en el camino y evitar las arenas movedizas; pero confía en el sentido de orientación de su líder para llegar al Oasis. Como la Estrella del Norte, la Visión del gerente no es la meta, más bien es la orientación que guía a la Empresa para moverse en una dirección específica. Toda persona emprendedora que diga poseer capacidad estratégica de gerencia debe poder comunicar su Visión claramente, en unas pocas frases. Esa visión debe ser realizable y atractiva para sus empleados, de forma que integre y dirija la Empresa en la dirección correcta. Por supuesto, una Visión puede ser más o menos importante para distintas organizaciones y gerentes. El intento de una empresa exitosa de modificar su curso actual puede requerir de la habilidad de cambiar el foco de su actividad, más que la habilidad de crear una Visión.
Pregunta No. 2 ¿TENGO YO UNA FILOSIFÍA CORPORATIVA?
Cuando una Visión se pone en términos concretos, ella se convierte en una Filosofía Corporativa: El Credo Ideológico del empresario y su alta gerencia. Es como el «Grito de Guerra». Frank Stronach, el empresario que fundó Magna Internacional, una empresa fabricante de auto partes en Ontario, Canadá, basa su visión en la idea de una «Economía Justa», las bases fundamentales de su filosofía son:
10% de la utilidad antes de impuestos va a los empleados: 3% como bonos en efectivo y 7% en acciones.
6% de los beneficios antes de impuestos va a la Gerencia en la forma de bonos en efectivo.
2% de las utilidades antes de impuestos va a obras benéficas, políticas, educacionales y culturales.
7% de las utilidades después de impuestos va a Investigación y Desarrollo
20% de las utilidades después de impuestos se reparte como dividendos para los accionistas.
El resto es reinvertido.
De acuerdo a la filosofía corporativa de Stronach, el Equipo Gerencial Guía debe ser reestructurado si no genera utilidades dentro de cualquier período de tres años. Una empresa familiar en Austria usa principios guías diferentes: La empresa debe crecer, pero no más rápidamente que lo que le permita financiarse con sus recursos propios. Las decisiones del Consejo Directivo son vinculantes solo si se toman por unanimidad. Los miembros de la familia no se involucran en actividades empresariales particulares. Carlo De Benedetti, de Olivetti, tiene como filosofía corporativa las alianzas estratégicas, acuerdos de cooperación, e integrar a su empresa en redes estratégicas.
Una empresario involucrado en una pelea a muerte con un competidor debería conocer un poco más sobre los productos y recursos de este; pero sobre todo acerca de su Filosofía Corporativa; y analizar sus intenciones a largo plazo. Por ejemplo, la industria automotriz alemana debería considerar más profundamente la filosofía corporativa de sus competidores japoneses, en lugar de desestimar su amenaza con una racionalización como: «Ellos carecen del estilo de diseño europeo». Los Retadores cambian, pero su filosofía se mantiene imperturbable.
Pregunta No. 3 ¿TENEMOS VENTAJAS COMPETITIVAS?
Moltke destacaba que estrategia es «la evolución de la idea guía original, conforme a circunstancias que cambian constantemente.» En los negocios, la idea guía es asumir una posición única en el segmento de mercado en el cual opera la Empresa, fundamentada en ventajas competitivas mantenidas en forma permanente. Pero una Empresa puede capturar una posición prominente en el mercado solamente si ofrece un mejor producto o una mejor solución a un problema a un precio favorable. El elemento central de toda estrategia consiste en crear ventajas competitivas permanentes, que en casos ideales, establecen un monopolio virtual en el mercado; tales como: La relación precio/desempeño, un diseño único de un producto, un servicio consistente y confiable. Clientes que desean el éxito también quieren un producto exitoso. Frank Voekl, un exitoso fabricante de skys para nieve desarrolló su Visión bajo la idea que «quien fabrica los skys más lentamente, fabrica los skys más rápidos». Después que los skys de Voekl ganaron dos medallas de oro mundiales, brincó del puesto 15 a uno de los primeros en la industria mundial.
Artur Dopplemayer, un fabricante austriaco de sistemas de transporte aéreo, fundamenta su ventaja competitiva en su sistema de servicio; atiende a sus clientes en cualquier parte del mundo en menos de 24 horas; basado en la gerencia de calidad total, estandarización, reducción de componentes, un sistema mundial de almacenes y personal entrenado para moverse inmediatamente en caso de emergencias. Estos dos ejemplos demuestran estrategias que tienen efectos indirectos. En el caso de una estrategia directa, como puede ser tomar la iniciativa en una guerra de precios, los recursos materiales y financieros determinan el éxito; en lugar de los factores sicológicos o el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos. Pero cuando una empresa adopta una estrategia indirecta, como un plan de mercadeo que se enfoca en el beneficio global que un producto brinda al cliente, o excluir a la competencia con una inteligente política de alianzas; los recursos materiales y financieros se desvanecen manteniendo solo una importancia relativa. La gerencia debe aprender a utilizar estrategias indirectas.
Pregunta No. 4 ¿UTILIZAN MIS EMPLEADOS SU HABILIDAD PARA ACTUAR LIBREMENTE EN EL INTERES DE LA COMPAÑÍA?
En teoría, una Empresa gerenciada estratégicamente es una confederación de empresarios (Nota: El término empresario en el texto se refiere no solamente a la creación de empresas, sino a trabajadores con mentalidad emprendedora y capacidad de decisión), con responsabilidad gerencial investida en unidades estratégicas de negocio, centros de acción integrados a la Empresa y respaldados por ella, y encabezados por gerentes con mentalidad empresarial. De acuerdo al ejemplo de von Moltke, la Alta Gerencia emite directivas a sus gerentes responsables, sin llegar al nivel de detalle; directivas que son guía para la toma de decisiones que deben ser tomadas en forma autónoma y por lo general tienen un efecto estimulante. Directivas efectivas combinan la intención estratégica de la Alta Gerencia con la iniciativa y creatividad del gerente individual.
Por ejemplo, la Alta Gerencia puede dar la siguiente directiva a su gerente de producción: «Logre mayor flexibilidad aumentando la automatización, y lógrelo en un lapso de tiempo determinado y dentro del presupuesto que se ha estimado». Directivas requieren del coraje del gerente que las implementa así como del coraje de la Alta Gerencia para no inmiscuirse o interferir en el proceso. Por consiguiente; la Alta Gerencia debe permitir que las directivas sean modificadas y ofrecer un rango razonable para su interpretación. Para ello, las unidades estratégicas de negocio deben estar familiarizadas con la Visión Corporativa, la Filosofía Empresarial, y las intenciones estratégicas de la organización, para poder actuar conforme a ellas, aún si una situación competitiva particular lo obliga a desviarse del acuerdo original.
Este principio representa el más alto nivel de gerencia moderna, y claramente promueve el mayor grado de iniciativa empresarial. Pero de ningún gerente de una unidad estratégica de negocio se puede esperar que actúe independientemente y tome iniciativa en el interés de su Empresa si desconoce la Visión corporativa, su Filosofía y sus Directivas.
Pregunta No. 5 ¿HE CONSTRUIDO UNA ORGANIZACIÓN QUE IMPLEMENTE MI VISIÓN?
Empresarios y Gerentes que sienten que ellos pueden mejorar las cosas involucrándose a los niveles inferiores generalmente están equivocados. Cuando lo hacen, están asumiendo que las funciones llevadas a cabo por otras personas, hacen superfluo el desempeño de las mismas; resultando que se recarga el trabajo gerencial por lo que se hace improbable que la gerencia pueda realizar las labores que requiere. Esto nos lleva a dos preguntas fundamentales:
¿Están todas las posiciones de gerencia cubiertas con personas que pueden pensar y actuar con criterio empresarial?
¿Son sus obligaciones, autoridad y responsabilidades tales que les permitan formular e implementar estrategias autónomamente en el interés de la Compañía?
La respuesta a ambas preguntas será No si gerentes incapaces de enfrentar exigencias estratégicas permanecen en sus posiciones; y si la Organización no permite a sus empleados tomar iniciativas emprendedoras a lo largo
de las líneas estratégicas. Una Alta Gerencia capaz debería mantener un cierto grado de elasticidad e incertidumbre en el sistema organizacional para permitir a empleados capaces tomar acciones autónomamente.
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